（レポート）大塚倉庫の営業戦略　～商品を組み合わせた共通プラットフォーム化～

で、大塚倉庫は大きく変わった。2011年に大塚ＨＤ創業家から大塚太郎氏が社長としてやってきたことにより、（今まで）非常識だと思っていたことを新常識に変えるような改革が求められた。「目標は、外販比率50％。これを2～3年で達成せよ」という高いハードルに、最初はショックを隠せなかったという。

まず、過去の売り上げの分析を実施。なぜその案件が受託できたか、何が顧客の問題だったか、どうやって提案し、解決したのか、顧客の評価、エリア拡大、利益の有無を説明しなければならなかった。それまでは、見込み客を多く開拓するのが営業だと思っていた。「人以外は何でも運ぶ」営業だった。売り上げ規模、利益に関係なく新規開拓を繰り返すことで、現場の生産性が下がり、疲弊していた。

そういった既存のやり方に固執するのでなく、選択と集中で利益ある成長を目指す、第2の創業が始まった。強みを明確にし、シナジーを創出できる顧客を定めた。シナジーを期待できない既存顧客との取引を中止し、当時取引全体の10％にもなった。シナジーが期待できない新規見込み客数も削減した。なんと当時の見込み客リストの90％にのぼった。優先順位をつけるのではなく、営業を禁止した。

人員も減らした。各支社の営業スタッフを廃止し、本社に集中。70％の人員を削減した。もともと創業の地が徳島県で、倉庫などのアセットもあり、四国地域での営業を得意としていた。しかし、全国展開も見据え、四国地域だけの営業を禁止した。拡大のためのマーケティング、顧客ニーズの分析、提案に力を入れた。

なんでもできる総合物流企業は、あえて志向しない。現在の売上高の約430億円から1,000億円を目指す。2015年9月には神戸市に医薬品専用センターを開設し、医薬品物流のプラットホームを強化する。

外部からの人材登用も進めている。「大塚だからできること、大塚にしかできないこと」というグループのモットーの通り、事業拡大のため、今後も様々な施策を実施していく。