（レポート）大塚倉庫の営業改革　～やめるを決める～

大塚倉庫は大塚グループの物流子会社としてグループ内の物流業務を担いながら、ネットワークとノウハウを活かし、物流事業者として外販事業を約30％展開していた。

大塚氏がまず要求したのは、顧客リストの提示だった。当時の取引先180社について、「この顧客の仕事はなぜ受注できたのか、どんな課題があったのか、その課題をどうやって解決したのか、評価されているから仕事を受けたならもっと仕事を受注できないのか」と詳細について質問攻めの毎日だった。

そんなある日、営業用プレゼンテーションを大塚氏にするよう命じられ、営業部員が緊張しながらも精一杯行ったのだが、大塚氏は内容を聞かないばかりか提案書をいきなり破り始めた。「自慢話ばかりで顧客の課題については触れていない。物流業界とはそんなことにも触れないものか」と舌鋒鋭く切りつけた。

濵長氏は連日、大塚氏より〈目標がない、戦略がない、仕事をしていない〉と、厳しい言葉を投げかけられたが、言い返すことができなかったのは「あなたは100円玉を拾う仕事をしている。濵長さんは100円玉が落ちていたら拾うタイプだ。だから大塚倉庫は駄目なんだ。人以外は何でも運ぶだろう、ポリシーが全くない」と言われたからだ。大塚氏の戦略は小口の顧客“100円玉”ではなく、大塚倉庫の強みとシナジーを100％発揮でき、大きな利益を得ることができる“1万円札”の顧客のみを営業ターゲットとすることとなる。

大塚氏の厳しい指導は続き、大塚倉庫の最も得意とするエリアである大塚製薬のお膝元の四国地域の営業活動を禁じられたことで、八方塞がりとなってしまった。

大塚氏の方向性を理解できたのは、倉庫や運送の他社営業マンが大塚氏に営業で持参した提案書に端を発する。提案書を濵長氏の机に山積みにし、大塚氏は「俺の悩みを知らないくせに、なぜ倉庫を使え、トラックを使えと言ってくるんだ」とぼやく。実はそれこそが当時の大塚倉庫が展開してきた営業方法だったことでもある。

これまでの営業戦略と大塚氏の理想とする戦略に大きな差異があることに濵長氏は気がついた。営業先が課題とされている部分ではなく、別の箇所ばかり突いている営業方針を行っていたことに。

そこで「やめる」時がきた。当時、濵長氏が一番恐れたのは外販営業を停止だったが、大塚氏は条件付きで積極的な外販営業を押し出す営業方針を打ち出した。3年以内に最低50％の外販比率を得るという予想以上の高い目標だ。

そこで100円玉ではなく、“1万円札”を探すことの営業ターゲットを決定。営業の方向転換のポイントは(1)顧客から本当に感謝されているのか、(2)１万円札の価値がある顧客なのかの2点。営業先の検証を行ったところ、180社から３社に大幅に削減した。

当時、営業部署は各支店に３～４名在籍していたが、営業マンを全て本社に集約したうえで30名から10名に人員削減も行った。営業マンは同じ部屋で肩を並べ、1万円札以外の営業先に行こうとすると、大塚氏から烈火のごとく怒られる。全員でターゲットの３社に対し、どうすれば食らいついていけるかを考えた。

大塚倉庫の特性はポカリスエットに代表されるような夏型商品に偏りがある点だ。季節波動は大きく、夏と冬では6倍もの物量の開きがある。ポカリスエットは水物で重量物のため、パレットで段積みができないばかりか、車両容積は50％程度。それ以上の車両積載は重量オーバーとなってしまう。

これを強みで押し出していけばいいじゃないか――と大塚氏は閃く。冬用商品を持ち納品先が同じメーカーの荷物を扱う共同配送だ。軽量かつ冬型商品に特化する営業方針を打ちたて、社員一丸となりターゲットとなる1万円札顧客探しを開始した。

共同配送は企業枠を超えた商品の組み合わせとなり、同社ではそれを「共通プラットフォーム」称し、マーケットを構築していった。

今回学んだことは以下3点。

(1)強みを知る

(2)強みを活かす

(3)差をつける

大塚倉庫では外販比率の目標を30％から50％にまで拡大したが、そのゴール到達までのプロセスを全員で考えることが重要だった。

2016年には売上500億円を超える見込みだ。そこは通過点で1,000億円を目指すプランを社内で作成、社員全員がさらに高い山に上る強い目的意識を持ち始めた。