PALTAC物流キーマンに聞く、業界トップ卸の戦略｜物流クロスオーバー【日用雑貨物流編】

初めに、日用雑貨業界の現況と、その物流改善に向けた今までの貴社のお取組みについて教えてください。

佐塚 副本部長　　当社は現在の売上が約1兆1000億円、従業員は社員数2187名に対してパートさんが約5000名で、その大半は全国24か所の物流拠点で働いています。当社は化粧品・日用品や風邪薬などの医薬品まで生活に欠かせない商品を取扱っており、総出荷数量は「年間約35億個」。これは国民1人当たりで「年間30個」に上る量で、社会的な重要インフラを担っていると考えています。

　メーカー様（約1000社）の後工程、小売業様（約400社）にとっては前工程を担う中間流通業として、両者の業務の効率化に貢献し信頼を得ることを心掛けてきました。物流においても、販管費の大半を占める物流費低減のための生産性・正確性の向上などに20年以上にわたって取り組んできました。これはESG、SDGs、ホワイト物流やCO2 削減等にも繫がっていると思います。独自の物流システム構築に取り組み、システムはすべて内製化してきました。物流拠点の集約化は完了し、今後はさらなる工夫をどう進めるかの段階に入っています。

　中でも重視しているのが、顧客である小売業様の前工程を担う立場で、小売店舗内の作業効率化にどう寄与するかという点です。店舗内作業の比率を分析すると、「51.8%」が検品・仕分け、店内搬送、品出し・陳列、返品作業などの「商品作業」に費やされているんです。この負担を減らせるよう、私どもでは①カテゴリ別納品、②高い出荷精度(99.999%)、③効率的な荷姿で出荷／検品もワンタッチでできる工夫……などに努めてきました。結果として小売業様の従来の「コスト」を「利益化」することに貢献できていると思います。

　一方、卸の前工程であるメーカー様からの入荷も含めた「全体最適化」にも努めています。図表1はメーカー・卸・小売という製配販の流れを示していますが、帳合の関係で、たとえば同じシャンプーカテゴリーでも異なる卸が違うオリコンに入れて、別々に小売店に納品することがあります。すると店舗では同じシャンプーカテゴリーでも別々のオリコンから取り出し、カテゴリ別仕分けでまとめ直してから陳列しないといけません （図の上部）。

　そこで当社ではメーカーから帳合が異なる商品もワンロットにまとめて届けてもらい、当社で集約して一括納品する仕組みを導入しています（図の下部）。これにより別々に運ぶよりリードタイムも在庫日数も短縮でき、店の在庫量も減らせるのです。

日雑品ほかの取引メーカーは約1000社、小売は約400社とのことですが、卸はいま何社くらいに集約されていますか？

佐塚 副本部長　業界の全国卸の大手は5強まで集約され、地場の中小卸業は各地に残っていますね。

　その中で続いて2011年からは、「遠隔複数拠点型ハイブリッド物流方式」を導入開始しました。これは図表2の通り、当社のＲＤＣ(Regional Distribution Center：地域中核物流拠点)を活用し､ 自社センターに小売業様向け専用センター機能を搭載した「ハイブリッド型センター」とするものです。

　卸企業の数自体は集約されたのですが、今も先述のように帳合が別れた商品が残っています。たとえばあるメーカーの商品は卸A社とB社が共に扱うので別々に納品され、小売 C社に納める商品は卸D社が扱う、といった具合に。そのため小売の専用センターでは図の上のように卸A、B、C、Dの商品が、同じカテゴリーの商品でも別々に保管され、同じ物をまとめ直してから店舗に届けなければなりません。そうした各卸会社の扱い商品を我々のハイブリッド型センターで一括して扱う、ただしコンピュータ上では区別して在庫管理を行い、小売店への専用在庫として現場でのロケーション管理は区別なく扱うことで、まとめて納品可能にするわけです。

　当社の扱っている商品の中には仕入振替という機能で、卸A、B、Cを当社の在庫から代替出荷する機能もハイブリッド機能の一つの特徴です。

　この時も我々の念頭にあるのは、売場作業の効率化に貢献すること。これによって他の卸もムダな在庫を省いて改善できるし、メーカー様も複数の卸に納品せず１か所に届ければいいので、大きく効率化できます。

日雑卸のライバル同士も連携した、業界の共同物流化、と言うことですね。

佐塚 副本部長　　はい。従来の個別納品では店舗に届けるカゴ車のオリコンも、数は多いのに中身は積載率が極端に低く、何度も店舗配送が必要だったのが、集約されたオリコンは満杯状態でまとめて運べます。前工程の集約によって店舗バックヤードのスペース効率も高まり、検品・仕分け・陳列の作業も効率化できる。それに伴う人件費を節約し、空いた時間を販売に回すことで売上アップにも寄与しています。

　こうした物流改善は、中間流通業として20年余り積み重ねた経験から、「物流コスト削減のカギは、サプライチェーン全体での拠点数・タッチ回数をいかに減らすかにある」と看破し、各工程の物流費を分解して削減に取り組んできた結果です。①メーカー物流費の削減には定期大量のフルトラック輸送やパレチゼーション、②卸の中間物流費では発注の定期化・適正化、センター自動化推進によるローコスト運営など、③店舗物流費の削減のためには発注適正化・カテゴリ別納品・ユニットロードシステム……といった施策に取り組んできたのです。

現在までの取り組み状況と日雑品サプライチェーンの現状・課題がよく分かりました。ここからはもう一歩深掘りし、①卸の上流側であるメーカーとの連携による物流効率化・共同化、②下流側になる小売業との間での連携や共同化、という両面で、現場と経営の両面からもう一歩詳しく、お2人に伺いたいと思います。まずメーカーとの連携について他の取り組み、ないし残る課題などがあればお聞かせください。

佐塚 副本部長　　1つの例は2020年度に経産省のサプライチェーンイノベーション大賞を受賞した、紙おむつメーカーとの取り組みがあります。紙おむつは軽くて嵩張るので、トラックで当社に届けてもらう時、パレットに積まず直積みで目いっぱい詰め込まれていました。メーカー工場ではロボットでパレタイズしていったん保管しますが、卸への納品トラックにはパレットを外して直積みで届いていたんです。でも卸のセンターでは入荷時にまたパレットに積んで保管しないといけない。さらに小売店に行くときはカゴ車に1ケース、2ケースと積んで届けます。

　この間、何度積み替えのムダが発生していたことか、これをなくせないかと考えました。そこで東北地域のドラッグストアと連携し、紙おむつにピッタリ寸法のキャリーに積んで納品することにし、同時にこのキャリーに載る個数を店舗からの発注単位にしてもらいました。その上でメーカーからの出荷時点でこのキャリーに積んでトラックに載せ、卸である我々に届けてもらい、さらに店舗にもそのままで届けられるようにしました(図表3)。

　つまりメーカー出荷以降は卸から店舗まで、キャリー荷姿のまま載せ替えなしで届けることが可能になったのです。以前はメーカーからの出荷時にはバラ積み作業に90～120分かかっていたのが20分で済むようになり、ドライバーの業務効率が向上し、配送時間の短縮にもつながっています。

　この方式を横展開しようと、参加店舗も徐々に増やしています。発注は１週間前に頂けるので、メーカーの計画生産にも役立ちます。店舗は一度の発注で在庫量は３～４倍に増えますが、売上も2～3割増えたと聞き、我々も驚きました。聞いてみると、この商品がバックヤードにたっぷりあるので早く売ろうと売り場にどんどん陳列する、売場ではたくさん並んだ商品がよく売れる傾向にあるので売上が上がった、ということのようです。

　今年はもう１つ、食品でも同様の仕組みを始める予定です。

PALTACが軸となって製配販連携で物流の圧倒的な効率化を実現したという、模範的な取り組みですね、素晴らしい！　メーカーとの間で残る課題はありませんか？　

佐塚 副本部長　　パレット化はある程度進んできましたが、まだできていない部分もあります。またパレット納品されても、メーカー指定のレンタルパレットが各メーカー間で統一されていないので、当社センターでの仕分け・保管と返却の手間が発生していますね。その分ドライバーの作業時間やセンターの保管スペースも増えてしまう。トラックの回転率も左右しますから、各社で統一する方向で話が進むことを期待しています。

前回のサンスターさんの話では、卸のセンターに納品するとき、日付別・SKU別にパレットに積み直して納品しなければならないのが相当な手間になっているとのことでした。

三木田 研究開発本部長　　当社での保管形態がSKU、ロット別になるので、どうしてもドライバーさんにはその作業が発生します。ドライバーに頼るのではなく、何か工夫しなければとの課題感はあります。

　従来のセンターではまだ対応できませんが、当社のRDC埼玉では、コンベヤにパレットを置くだけでバーコードを読み込んで自動検品できる仕組みにしています。バース予約システムに加え、これによりドライバーさんの作業工数をかなり減らせていると思います。

　さらに今、ドライバーさんに荷下ろし作業をお願いするのではなく、センター側の設備で行えるようなシステムを実験的に運用しているんです。ウイング車でも通常車両でも対応できる仕組みの実現を目指して、テスト中です。

それはすごい、できたら拝見するのが楽しみです！

三木田 研究開発本部長　　パレットの自動検品システムについても、別のセンターでは複数商品を混載したパレットでも対応できるよう、精度を高めて進化させています。埼玉RDCよりかなり多くのSKUに対応できるようになるはずです。

では次に、小売側との連携について他の取組はありますか？　加工食品業界ではメーカーが卸・小売に「翌々日納品」を強く求めていますが。

佐塚 副本部長　　日雑業界では日付の問題が少ないので、それほど緊急の課題にはなっていません。

物流２０２４問題への対策として、国は運送業が持続不可能な低レベルの運賃になっていたら、「標準的な運賃」にのっとり運賃上げに応じるよう荷主企業に要請しています。同様に物流の全体最適を損なう着荷主側の慣行があれば、改める必要があるでしょう。着荷主かつ発荷主である貴社としても、運賃値上げには応じていますか？

三木田 研究開発本部長　　運送会社の経営状況も見ながら適正な部分は値上げに応じ、解決するよう努めています。物流パートナーとして長くお付き合いを続けられる信頼関係が大事ですから、ドライバーにも酷な仕事をさせず、日頃から関係を築いていかねばと考えています。

製配販の荷主相互の連携に加えて、荷主と物流との連携・共同も極めて大事だと思います。そうした取り組みの例はありますか？

三木田 研究開発本部長　　輸配送の実態については現状、運送会社にお任せで実情が可視化できていない部分があります。これからの課題として、輸配送管理のためのデータ可視化・共有化を進め、ドライバーがよりよい環境で働けるようにしたい。極力「運ばない」努力、つまりムダがないコースや作業の仕方など、実態を可視化して改善する取り組みを進めたいと思います。

とくに2024問題への対処として、荷主側でも委託先の各ドライバーの累積残業時間・拘束時間を把握しておく必要があります。年末や年度末になってから「もう働けない・運べない」ことが発覚した、となれば大変なことになりますよね。

三木田 研究開発本部長　　はい、我々から働きかけて実態把握するにも、いろんな選択肢があります。運送会社様との協調、また他の競合の卸とも協調してドライバー不足に対応する必要がありますね。

では最後に、日用雑貨業界全体の協調に向けたテーマに移ります。卸の立場から業界の製配販連携の未来について、展望をお聞かせください。

佐塚 副本部長　　個人的には、従来の対策は多くが小売業様主導型の物流連携であったため、その種類が小売業の数だけある点が課題かと思います。卸からすると、その拠点では共同物流にできても、その小売しか対象にならない。アセットは他社ベンダーでも路線会社の遊休施設でもよいので柔軟に活用し、最終的にはみなでシェアする物流共同化を目指したいと思っています。

　その一例ですが、昨年佐川急便さんと「サステナブルロジスティクス連携協定」の基本合意を締結しました。それまで往復200kmの遠隔地に小型車で店舗配送していてドライバーの長時間拘束と低積載率に悩んでいたルートがありました。そこに中継デポとして佐川急便さんの遊休施設をお借りし、そこまでは大型トラックでまとめて届け、店舗配送は佐川さんに委託することで、拘束時間の削減と同時に、排出CO2削減（秋田の事例では20%削減）の成果も挙げました。佐川さんのEC配送小型車は昼間に使うだけなので、夜間配送に有効活用して積載率を向上できたのです。

それは合理的ですね。上流・下流とのEDI連携についてはどうでしょう？

三木田 研究開発本部長　　中小メーカー様には受発注システムをオンライン化できるPALTAC VANサービスとしてWeb-EDIの仕組みを当社から提供しています。一方、中小の小売様には同じくVANサービスの「PAGASUS」を提供しています。これによりデータ変換・集配信から業務サポートまで可能になり、サプライチェーン全体のDX推進に貢献しています(図表4)。

その先では、日雑業界全体でのデータ・通信標準化も視野に入ると思うのですが。

三木田 研究開発本部長　　はい、業界での標準化については、当社も参画し流通経済研究所が事務局となっている製配販連携協議会で統一化の検討を進めています。加えて物流のムダを省くには需要予測が極めて大事なので、各社独自ではなく、みなで同じ仕組みを使うことでそれぞれの在庫を圧縮し、トラック台数も削減できないか、現在取り組んでいるところです。

まさに、業界全体で取り組むべき課題ですね。

三木田 研究開発本部長　　将来的に「フィジカルインターネット」の構想を実現するためには、物流資材・機材の標準化が不可欠な課題になります。その一環として、私は段ボールケースをなくしたいと思っているんです。私が以前いた自動車業界では部品供給などに、当然のように繰り返し利用する通い箱が使われていました。日雑分野でも、サプライチェーンで一貫して使える通い箱ができないか。そのために現在、通い箱としてサイズを標準化した「スマートボックス」の規格を検討しているところです。

　ただ多数の企業が集まる枠組みではなかなか決まらないので、当社では先行してあるメーカーさんと先行的に実証実験を始めています。荷姿を変更するにはメーカーの設備変更が必要で負担も大きいのですが、このメーカーさんは同意してくれました。

サプライチェーン全体で繰り返し使える通い箱を導入できれば、環境負荷の低減に大きく貢献できそうですね。

三木田 研究開発本部長　　ＲＤＣ埼玉で調べてみたら、実に「１日に９トン」もの段ボールの破材を排出 していたんです。１か所だけでこの量ですから、日本の卸業界全体ではどれだけ排出されているか、もっと考えなければいけません。これによって段ボールから構内・配送用オリコンへの入れ替え作業が不要になることも、卸にとっては大きいですね。

　パレットの標準化・共用化もぜひ進めたいところです。複数社のパレットメーカーに協力を得て 、卸で仕分けが不要にできないかと実証実験を行っているところです。

食品スーパー業界では10年以上前から「クレート標準化・共用化」に挑んでいましたが、現在はどうなのでしょう。

三木田 研究開発本部長　　今も進展しています。多くの小売様が参加しており、メーカーと卸間より、卸と小売間で先に進むのではと思います。

佐塚さん、現場視点ではいかがでしょうか。

佐塚 副本部長　　2024年問題については当社でもトラック不足の影響が徐々に顕在化していて、「これは波動の山になると問題が出るな」と実感しています。卸単独の取り組みでは難しく、しかし放置していてはしわ寄せが下流に行ってしまう。やはり卸がまとまって取り組み、小売様にもメーカー様にも協力を得て連携できる体制が必要ですね。お互いの都合をふまえつつ、全体最適を志向する……その取り組みを引っ張ってくれるキーマンが必要だと感じます。

1982年、名古屋大学経済学部卒業。物流専門出版社に37年勤務し月刊誌編集長、代表取締役社長、関連団体理事等を兼務歴任。2020年6月に独立し現職。物流、サプライチェーン・ロジスティクス分野のデジタル化・自動化、SDGs/ESG対応等のテーマにフォーカスした著述、取材、講演、アドバイザリー業務等を展開中。17年6月より㈱大田花き 社外取締役、20年6月より㈱日本海事新聞社 顧問（20年6月～23年5月）、同年後期より流通経済大学非常勤講師。21年1月よりハコベル㈱顧問。

著書に「先進事例に学ぶ　ロジスティクスが会社を変える」（白桃書房、共著）、ビジネス・キャリア検定試験標準テキスト「ロジスティクス・オペレーション3級」（中央職業能力開発協会、11年・17年改訂版、共著）など。